Über B2B-Anwendungen und interne Tools – die zwei Sorten Software, deren Nutzer nicht weglaufen können. Und warum das kein Freibrief ist, sondern eine offene Flanke.
Für Eilige: Schlechte B2B-Software überlebt nicht, weil sie gut genug ist, sondern weil ihre Nutzer dafür bezahlt werden, sie zu ertragen. Dasselbe gilt für interne Tools. Der übliche Benchmark – „für B2B ist das ganz ordentlich" – ist deshalb kein Maßstab, sondern ein Nachweis, dass alle im selben Keller sitzen. Das ist bequem, bis einer aufsteht. Nebenbei: Ergonomische Software am Arbeitsplatz ist in Deutschland keine Geschmacksfrage, sondern Arbeitsschutzrecht.
Es gibt einen Satz, den ich in Projekten regelmäßig höre, meist von jemandem mit Budgetverantwortung, meist mit einem leicht entschuldigenden Lächeln:
„Das ist halt B2B."
Gemeint ist: Hier muss es nicht schön sein. Hier muss es nicht schnell sein. Hier muss man sich halt einarbeiten. Hier gelten andere Maßstäbe.
Stimmt sogar. Es gelten andere Maßstäbe. Nur nicht die, die ihr meint.
Im Consumer-Bereich entscheidet der Nutzer. Ist die App schlecht, ist die App weg. Im B2B entscheidet der Einkauf, und der Nutzer bekommt das Ergebnis zugewiesen. Er kann nicht kündigen, nicht wechseln, nicht mal meckern, ohne dass es nach Arbeitsverweigerung klingt. Er kann nur eins: es aushalten. Und dafür bekommt er am Monatsende Geld.
Das ist die eigentliche Geschäftsgrundlage vieler B2B-Produkte. Nicht Qualität. Schmerzensgeld.
Genau dasselbe gilt für die zweite Sorte Software ohne Ausgang: die, die ihr selbst baut. Das Backend für die Sachbearbeitung. Das Admin-Panel. Das Reporting-Tool. Das interne Buchungssystem, das seit 2014 „übergangsweise" läuft. Eingekauft oder selbst gebaut ist technisch ein Unterschied und wirtschaftlich derselbe Fall: Nutzer ohne Exit.
Und Software, deren Nutzer nicht gehen können, bekommt kein ehrliches Feedback. Sie bekommt Gewöhnung. Das ist etwas völlig anderes, wird aber in Statusmeetings gerne verwechselt.
1. Warum „B2B-Benchmark" die faulste Ausrede der Branche ist
Der Reflex, wenn man B2B-Oberflächen kritisiert, ist immer derselbe: Vergleich uns doch mal mit dem Wettbewerb, dann sehen wir gar nicht schlecht aus.
Nur: Der Wettbewerb ist nicht euer Maßstab. Der Wettbewerb sitzt im selben Keller wie ihr.
Wenn alle Anbieter einer Branche seit fünfzehn Jahren dieselben überladenen Masken bauen, dann ist der Branchendurchschnitt kein Qualitätsniveau. Er ist ein kollektives Alibi. „Besser als SAP" ist ungefähr so ambitioniert wie „schneller als die Deutsche Bahn".
Der echte Maßstab sitzt woanders. Eure Nutzer sind nämlich nicht nur Sachbearbeiter, Disponenten oder Einkäufer. Sie sind abends auch Menschen, die in vier Sekunden ein Bahnticket buchen, in zwei Klicks Geld überweisen und in null Klicks einen Film starten. Diese Erfahrung schalten sie um neun Uhr morgens nicht ab. Sie sitzen vor eurer Maske und wissen ganz genau, dass es anders geht. Consumerization of IT heißt das seit fünfzehn Jahren im Fachjargon, und es beschreibt nichts anderes als die Erwartungshaltung, die eure Nutzer jeden Morgen mitbringen und an eurem Login abgeben müssen.
Der Satz „für B2B ist das gut" bedeutet in der Praxis: Wir haben unsere Nutzer erfolgreich daran gewöhnt, weniger zu erwarten. Das ist keine Position. Das ist ein Zustand.
Und die Sache mit niedrigen Latten ist ja: Man kann sie sehr leicht überspringen.
2. Die Rechnung, die niemand aufmacht
Bei kundenzugewandten Produkten rechnet jeder. Conversion, Cost per Order, Warenkorbabbruch. Bei interner Software rechnet niemand – dabei ist die Rechnung hier viel einfacher, weil die Nutzer auf eurer Gehaltsliste stehen.
Ein paar Zahlen, damit die Größenordnung klar wird:
Harvard Business Review hat mit Forschern zwanzig Teams aus drei Fortune-500-Unternehmen über fünf Wochen beobachtet. Ergebnis: Die Leute wechselten rund 1.200 Mal am Tag zwischen Anwendungen und Fenstern. Der reine Reorientierungsaufwand summierte sich auf etwa vier Stunden pro Woche – rund neun Prozent der Jahresarbeitszeit. Der Beitrag dazu bei HBR.
Qatalog und das Ellis Idea Lab der Cornell University kommen in ihrer Befragung auf 9,5 Minuten, bis jemand nach einem Toolwechsel wieder produktiv drin ist – und auf knapp eine Stunde pro Arbeitstag, die allein für das Suchen von Informationen zwischen Systemen draufgeht. Zusammenfassung bei CIO Dive.
Asanas Anatomy of Work setzt noch eins drauf: Rund 60 Prozent der Arbeitszeit gehen für „work about work" drauf – Status suchen, Informationen zusammentragen, zwischen Tools springen. Für die Arbeit, für die man die Leute eingestellt hat, bleiben 40 Prozent.
Jetzt rechnet das mal für euch durch, ganz grob:
200 Mitarbeiter. Jeder verliert durch eine schlecht gestaltete Kernanwendung 15 Minuten pro Tag – konservativ, gemessen an den Zahlen oben. Das sind 50 Stunden pro Tag im Unternehmen. Bei 220 Arbeitstagen: 11.000 Stunden. Bei 60 Euro Vollkosten pro Stunde: 660.000 Euro im Jahr.
Jedes Jahr. Wieder. Ohne dass es je in einer Präsentation auftaucht, weil verlorene Zeit keine Kostenstelle hat.
Dagegen steht ein UX-Projekt, das euch – je nach Umfang – im niedrigen fünfstelligen Bereich kostet und dessen Wirkung ihr sogar messen könnt: Bearbeitungszeit pro Vorgang, Fehlerquote, Anzahl der Rückfragen im Second-Level-Support, Dauer der Einarbeitung neuer Mitarbeiter.
Das ist übrigens der bequemste Business Case, den es in unserem Fach gibt. Er kommt ohne Marktforschung aus. Ihr habt alle Daten bereits im Haus – ihr habt sie nur noch nie jemandem gezeigt, der etwas damit anfangen kann.
3. Interne Tools: der blinde Fleck mit System
Warum sieht die interne Anwendung aus wie 2009, während die Kampagnenseite für dasselbe Produkt im Awardbuch steht?
Weil interne Software niemandem gehört, dessen Bonus davon abhängt.
Externe Produkte haben einen Product Owner, ein Marketingbudget, KPIs und einen Vorstand, der auf die Zahlen schaut. Interne Tools haben ein Fachkonzept. Die Anforderungen kommen aus der Abteilung, die Umsetzung aus der IT, das Design von niemandem. Es gibt keine Conversion, also gibt es keine Diskussion. Es gibt nur Tickets.
Die typischen Symptome, und ich wette, ihr erkennt mindestens drei davon:
- Eine Maske mit 60 Feldern, weil man sie „aus dem Altsystem übernommen" hat.
- Fehlermeldungen, die eine Nummer nennen und sonst nichts.
- Fachbegriffe aus dem Datenmodell in der Oberfläche, weil es einfacher war, das Feld genauso zu nennen wie die Spalte.
- Ein Excel-Sheet, das parallel zum offiziellen System geführt wird, weil das offizielle System den echten Arbeitsablauf nicht abbildet.
- Eine Schulung, die es nur gibt, weil das Interface sich nicht selbst erklärt. Schulungen sind teuer bezahlte Kompensation für nicht geleistete Designarbeit.
- Neue Kollegen, die nach zwei Wochen immer noch fragen müssen.
Der letzte Punkt ist der teuerste und wird nie zugeordnet. Wenn eure Einarbeitung sechs Wochen dauert, weil die Anwendung unlogisch ist, dann bezahlt ihr diese sechs Wochen bei jeder einzelnen Neueinstellung, für immer, bei steigender Fluktuation sogar häufiger. Das ist keine Personalfrage. Das ist ein Designfehler mit Abo.
Und dann gibt es noch die stille Kündigung des Systems: Shadow IT. Wenn Leute anfangen, ihre Arbeit in privaten Tabellen, WhatsApp-Gruppen und selbstgebauten Tools zu organisieren, ist das kein Disziplinproblem. Das ist ein Usability-Report. Nur eben einer, der bei euch als Compliance-Verstoß ankommt statt als Anforderung.
4. Kurzer Rechtsteil, weil er zu selten fällt
Falls die Produktivitätsrechnung nicht durchdringt: In Deutschland ist ergonomische Software am Arbeitsplatz keine freundliche Geste, sondern eine Pflicht des Arbeitgebers.
Die Arbeitsstättenverordnung sagt im Anhang unter Nummer 6, dass beim Betreiben von Bildschirmarbeitsplätzen der Arbeitgeber dafür zu sorgen hat, dass der Arbeitsplatz der Arbeitsaufgabe angemessen gestaltet ist – und geeignete Softwaresysteme bereitzustellen sind. Weiter heißt es dort unter anderem: Die Software muss an Kenntnisse und Erfahrungen der Beschäftigten angepasst werden können, sie muss Angaben über die jeweiligen Dialogabläufe machen, und sie muss Fehler beschreiben sowie deren Beseitigung mit begrenztem Arbeitsaufwand erlauben. Gesetzestext bei gesetze-im-internet.de.
Lest den letzten Halbsatz nochmal. „Fehlerbeseitigung mit begrenztem Arbeitsaufwand." Das ist im Kern eine Designanforderung, und sie steht seit Jahrzehnten im Gesetz – ursprünglich in der Bildschirmarbeitsverordnung, seit 2016 in der ArbStättV.
Konkretisiert wird das durch die ISO 9241-110, die Interaktionsprinzipien für Dialogsysteme – in der Fassung von 2020: Aufgabenangemessenheit, Selbstbeschreibungsfähigkeit, Erwartungskonformität, Erlernbarkeit, Steuerbarkeit, Robustheit gegen Nutzungsfehler, Benutzerbindung. Das ist keine Designer-Lyrik, das ist eine Norm, auf die sich Betriebsräte und Gewerbeaufsicht berufen können.
Dazu kommt die Gefährdungsbeurteilung nach § 5 Arbeitsschutzgesetz, die ausdrücklich auch die Gestaltung von Arbeitsverfahren und -abläufen sowie psychische Belastungen bei der Arbeit umfasst. Eine Anwendung, die Menschen acht Stunden am Tag gegen sich arbeiten lässt, fällt genau in diese Kategorie – sie taucht dort nur nie auf, weil niemand auf die Idee kommt, Software als Arbeitsmittel zu behandeln. Sie ist aber eins.
Ich behaupte nicht, dass euch jemand deswegen morgen verklagt. Ich behaupte: Wenn ihr intern begründen müsst, warum Softwareergonomie kein Nice-to-have ist, dann ist das die kürzeste Begründung, die es gibt. Sie steht im Arbeitsschutzrecht, nicht in einem Designblog.
5. Die offene Flanke: Es reicht, wenn sich einer Mühe gibt
Jetzt der Teil, der für Anbieter interessant ist, nicht für Anwender.
Wer B2B-Software verkauft, hält die niedrige Messlatte für einen Vorteil. Ist sie aber nicht. Sie ist ein ungesichertes Tor.
Denn die Marktlogik hat sich verschoben. Kaufentscheidungen im B2B werden längst nicht mehr allein im Einkauf getroffen: Für eine typische Buying Group werden je nach Erhebung sechs bis zehn Beteiligte genannt – und die Endnutzer sitzen inzwischen mit am Tisch. Ihr Kriterium ist immer dasselbe: Bedienbarkeit. In G2s Buyer-Behavior-Untersuchung stehen einfache Implementierung, schneller ROI und Ease of Use ganz oben in der Entscheidungsliste. Und der Satz, der euch wirklich interessieren sollte: Nur rund 45 Prozent der Softwarekäufer verlängern ohne weiteres Nachdenken – über die Hälfte prüft bei der Verlängerung aktiv Alternativen. G2 Software Buyer Behavior.
Jede Vertragsverlängerung ist also ein kleiner Pitch, den ihr gegen jemanden verliert, der das gleiche kann und dabei besser zu bedienen ist. Und weil eure Nutzer ihre Frustration seit Jahren aufsparen, braucht dieser Wettbewerber keinen langen Atem. Er braucht nur ein Testkonto und eine Demo, die im Meeting funktioniert.
Dazu kommt die Bewertungsöffentlichkeit. Die Zeiten, in denen die Nutzermeinung im Unternehmen blieb, sind vorbei – sie steht auf Review-Portalen, und die Einkäufer lesen dort mit. Eure Nutzer können euch nicht kündigen. Aber sie können euch bewerten. Das ist mittlerweile fast dasselbe.
Und für die andere Seite, die interne: McKinsey hat im Business Value of Design über fünf Jahre 300 börsennotierte Unternehmen untersucht. Die Firmen im obersten Viertel des Design-Index kamen auf 32 Prozentpunkte mehr Umsatzwachstum und 56 Prozentpunkte mehr Wachstum bei der Aktionärsrendite als ihre Wettbewerber. Interessanter als die Zahl ist die Verteilung: Zwischen dem zweiten, dritten und vierten Quartil lagen kaum Unterschiede. Der Markt belohnt nicht Mittelmaß mit etwas Design. Er belohnt die, die deutlich rausstechen. Zur Studie.
Übersetzt: Ein bisschen weniger hässlich bringt nichts. Der Sprung lohnt sich erst, wenn er auffällt.
6. Was ihr konkret machen könnt, ohne ein Transformationsprogramm auszurufen
Ich bin kein Freund von Zwölf-Monats-Roadmaps für Probleme, die man in vier Wochen anfassen kann. Deshalb konkret:
1. Setzt euch daneben. Nicht Interviews, nicht Umfragen. Danebensetzen und zuschauen, wie jemand einen echten Vorgang bearbeitet. Zwei Tage. Ihr werdet Dinge sehen, die in keinem Ticket stehen – Zettel neben der Tastatur, Excel-Parallelwelten, auswendig gelernte Klickpfade. Das ist die ehrlichste Anforderungsanalyse, die es gibt, und sie kostet fast nichts.
2. Messt die Top-5-Vorgänge. Was macht die Mannschaft am häufigsten? Wie lange dauert es, wie oft geht es schief? Danach priorisiert ihr. Nicht nach Lautstärke der Beschwerden, sondern nach Häufigkeit mal Dauer. Der 30-Sekunden-Vorgang, der 400 Mal am Tag läuft, schlägt jedes Feature, das im Lastenheft ganz oben steht.
3. Nehmt Felder raus. Dieselbe Übung wie bei Formularen im Kundenkontakt, nur mit noch dickeren Altlasten. Jedes Feld: Wer braucht das, wofür, was passiert ohne? Und ja, die Antwort „das war schon immer so" ist keine.
4. Setzt Smart Defaults. Der häufigste Wert ist vorbelegt. Der aktuelle Sachbearbeiter ist vorbelegt. Das heutige Datum ist vorbelegt. Klingt banal, spart pro Vorgang Sekunden und pro Jahr Wochen.
5. Gebt der Sache einen Verantwortlichen. Interne Tools scheitern nicht an Können, sondern an Zuständigkeit. Solange niemand das Mandat hat, einer Fachabteilung ein Feld wegzunehmen, passiert nichts.
6. Macht die Zahl sichtbar. Bearbeitungszeit pro Vorgang, vorher und nachher. Genau eine Folie. Diese eine Folie entscheidet darüber, ob es beim nächsten Mal wieder Budget gibt.
Warum ihr mir das glauben könnt
Ich bin Tobias Adam, freier UX-Designer in Hamburg, seit über zehn Jahren in digitaler Produktentwicklung.
Gelernt habe ich das Handwerk in Agenturen, unter anderem bei Jung von Matt und deepblue networks – also da, wo Anspruch, Konzernrealität und Deadline gleichzeitig auf dem Tisch liegen. Gearbeitet habe ich unter anderem für BMW, Audi, FIFA, Union Investment, Vodafone, OBI und die Deutsche Messe. Über 20 Auszeichnungen, darunter Webby, ADC und Cannes.
Die Awards habe ich für die sichtbaren Sachen bekommen. Gelernt habe ich am meisten bei den unsichtbaren: Antragsstrecken, Onboardings, Fachanwendungen, Registrierungen. Bei der Depoteröffnung von VisualVest im Union-Investment-Umfeld zum Beispiel, wo regulatorische Pflichtangaben und eine bedienbare Strecke gleichzeitig funktionieren mussten. Oder bei einem digitalen Zukunftsplaner, bislang unveröffentlicht, bei dem die Frage war, wie viel ein System dem Nutzer abnehmen darf, bevor es ihn bevormundet.
Das sind die Projekte, die keinen Award gewinnen und über die trotzdem entschieden wird, ob eine Firma effizient arbeitet oder nicht.
Heute arbeite ich freiberuflich und gemeinsam mit HC Merkle unter intro.team – zwei Freelancer für die Phase, in der aus einer Idee ein testbares Produkt wird: Konzept, UX, UI, Prototyp, Nutzertests. Kurze Zyklen, seniore Besetzung, kein Agenturapparat.
Die Kurzfassung
- Software ohne Exit bekommt kein Feedback, sondern Gewöhnung. Verwechselt das nicht mit Zufriedenheit.
- „Für B2B ist das gut" ist kein Benchmark. Eure Nutzer vergleichen euch mit dem, was sie abends benutzen.
- Interne Tools sind derselbe Fall wie eingekaufte Software. Nutzer, die nicht wechseln können.
- Rechnet die verlorene Zeit aus. 15 Minuten pro Tag mal Mitarbeiterzahl mal Vollkosten. Die Zahl reicht als Antrag.
- Schulungen sind bezahlte Kompensation für fehlendes Design. Genau wie Second-Level-Tickets.
- Shadow IT ist ein Usability-Report, kein Compliance-Problem.
- Softwareergonomie am Arbeitsplatz ist Arbeitsschutzrecht, nicht Geschmack.
- Die niedrige Messlatte ist kein Schutz, sondern eine Einladung. Über die Hälfte eurer Kunden prüft bei der Verlängerung Alternativen.
- Halbe Sprünge zahlen sich nicht aus. Der Markt belohnt die, die deutlich rausstechen.
- Fangt bei den fünf häufigsten Vorgängen an. Nicht bei der Roadmap.
Software, deren Nutzer nicht weglaufen können, ist kein sicherer Markt. Sie ist ein Markt, in dem noch niemand angegriffen hat.
Im ersten Teil dieser Reihe ging es um Formulare, Feldanzahl und Smart Defaults – also um dieselbe Frage bei Nutzern, die sehr wohl weglaufen können.
Quellen und Weiterlesen
- Harvard Business Review: How Much Time and Energy Do We Waste Toggling Between Applications? (2022) – hbr.org
- Qatalog & Cornell University, Ellis Idea Lab: Studie zum App-Switching – ciodive.com
- Asana: Anatomy of Work Index – asana.com
- G2: Software Buyer Behavior Report – learn.g2.com
- McKinsey & Company: The Business Value of Design (2018) – mckinsey.com
- Arbeitsstättenverordnung, Anhang Nr. 6 (Bildschirmarbeitsplätze, Softwareanforderungen) – gesetze-im-internet.de
- ISO 9241-110: Grundsätze der Dialoggestaltung – ergo-online.de